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本地化服务供应商的选择与管理策略

时间:2016-01-16

引言

随着经济和贸易全球化的深入发展,很多跨国公司加速了产品全球化的进程。产品全球化的实现离不开产品本地化,由于产品本地化涉及语言、技术、资源等各个要素,具有一定的专业性,同时企业全球化面临着全球同行的竞争,因此,很多跨国公司为了集中精力发展核心业务,将产品的本地化业务外包给专业本地化服务公司。

产品本地化服务外包是把双刃剑,具有相当的风险和困难。如果跨国公司缺乏对本地化服务的深入理解,选择了不具备本地化服务能力的供应商,缺乏对本地化服务供应商的有效管理经验,就可能使产品本地化进程受阻,或者导致本地化后的产品质量低劣而无法进入国际市场。为此,跨国公司需要制定本地化服务供应商选择策略,挑选与其本地化需求相吻合的本地化服务供应商,并对供应商的服务能力和实施过程加强监控管理。

一、本地化服务供应商的选择策略

跨国公司应根据产品和服务的本地化需求及目标,制定本地化服务供应商的总体选择策略,包括选择方法、选择流程和考察内容。无论是选择长期合作的供应商,还是根据当前具体项目选择临时供应商,都要确保供应商选择策略的规范性和有效性。

(一)选择供应商的影响因素

跨国公司筛选本地化服务供应商时考虑的因素通常包括产品或服务的规模,进度要求,供应商的稳定性、技术能力,本地化服务报价等。通过分析多家跨国公司对本地化服务供应商的选择,我们发现本地化服务供应商的服务价格、服务质量、合作能力是影响跨国公司选择的最常见因素。

控制生产成本是大多数跨国公司将本地化业务外包的因素之一,因此,跨国公司通常关注本地化服务价格,在考虑价格的同时兼顾质量。美国语言服务咨询公司(Common Sense Advisory的一项调查显示,超过3/4的受访公司把服务价格列为在购买本地化服务时的首要参考因素(DePalmaBeninatto, 200312)。罗克韦尔公司在筛选本地化供应商时,价格要素在评估中所占权重高达30%,超过质量要素所占的24%(王倩,201338)。然而价格和质量永远是相互冲突的因素,跨国公司需要警惕,切勿单纯关注价格而牺牲了本地化服务质量,因为真正低价优质的供应商很难寻觅。

本地化服务是知识密集型产品,服务质量不只体现在翻译的文本语言上,还体现在外包商的技术能力上,例如,是否可以处理不同格式的文件,是否可以使用计算机辅助翻译工具并掌握了翻译记忆库和术语库应用技术,是否具有本地化工程能力和可跟踪、可度量的翻译管理系统(TMS),是否具有项目管理能力等。技术能力因素不仅影响本地化服务价格,还影响本地化服务质量和交付进度。

如果说服务价格和服务质量体现了供应商在市场上竞争的硬实力,合作能力则是软实力。它是指供应商对客户需求的响应能力,以及为项目保证质量、如期完成提供的服务支持以及协调沟通能力。由于产品和服务本地化过程中经常出现需求和范围的变化,跨国公司和本地化服务供应商需要频繁和高效的交流,以积极应对变化,为此,需要重视考察供应商的协调沟通能力。可依据供应商以往的项目经验、业界口碑、其他客户的评价等来判断该供应商是否为积极高效的合作者,是否能够对客户的需求给予及时反馈。

(二)选择本地化服务供应商的流程

跨国公司在刚开始选择本地化服务供应商时,一般会通过行业内熟人的介绍了解本地化服务供应商,与之进行简单的接洽沟通,做出直观判断。这种做法尽管省时省力,但难免过于主观,难以对外包商的真正实力进行准确评估,对于大型的翻译项目而言风险较大。制定成熟、规范和科学的供应商选择流程有助于选择合适的供应商。与其他行业选择外包商的流程相似,本地化服务供应商的选择过程大致分为五个阶段:1)确定本地化服务的需求和目标;2)确定评估机制;3)识别并筛选潜在供应商;4)评估供应商;5)资格审查通过,加入供应商资源库。图1以产品本地化翻译服务为例,描述了跨国公司选择本地化服务供应商的流程。


1. 本地化供应商选择流程

跨国公司首先应对产品特征和资源进行分析,明确本地化需求和目标,设计本地化服务供应商的评估机制,设计和评审需求信息调查表(Request for InformationRFI)和需求文档(Request for Proposal, RFP),考察本地化服务供应商的基本信息、服务能力等内容,然后通过招标公告、行业媒体分享、商业伙伴介绍等多种渠道识别潜在的供应商。

对供应商的了解可以通过向潜在的供应商发放需求信息调查表和本地化需求文档来获得,必要时可以对供应商进行考察(网络考察或者实地考察)。对初步筛选合格的供应商,向其发送试译任务,根据试译情况并结合前期的考察,对潜在供应商进行排名,然后通过商业谈判,与合格的供应商签署合作协议,输入供应商资源库。未被选中的供应商被淘汰,接着重新收集信息,直到完成全部选择。

(三)确定对供应商的考察内容

确定对本地化服务供应商的考察内容是通过具体指标使跨国公司对供应商的现状和未来前景获得更直观的认知,为评估供应商提供科学依据。中国翻译协会发布的《本地化服务供应商选择规范》(2014)比较详细地介绍了选择本地化服务供应商需要考察的内容,可以供跨国公司参考。该规范主要从如下四个方面考察供应商:

1)供应商综合实力。了解供应商的发展历史、业务发展模式以及未来的战略安排。一般情况下,具有至少3年本地化工作经验的供应商,才有可能提供稳定、优质的服务。同时也要考虑供应商以往交付项目的平均周期、能够提供服务的语种数量以及综合产能。

2)人员配置。考察针对每个项目的团队是否有完善合理的人员配备,包括译员、审校、语言专家、本地化工程师、项目经理、质量经理;不同岗位的职责是否划分清晰,在岗人员是否具备相应的资质和经验。其中尤其要强调的是,项目经理职位应当为全职雇员,兼具语言和技术能力,并有丰富的项目管理经验。

3)技术能力和专业水平。考察供应商的硬件、软件设施,是否有专门的技术开发团队来支撑本地化业务的开展,包括提供计算机辅助工具、术语系统、本地化项目管理系统等。通过试译评估供应商的专业水平,包括其是否能够胜任本地化业务的技术处理和术语翻译。考察供应商是否有高效的本地化工作流程和质量控制系统,是否能够对客户的需求及时反馈,并及时交付项目。

需要说明的是,跨国公司在设置具体的考察指标时应量体裁衣,根据自己的实际要求,如产品特征、市场分布、成本预算等,在上述考察内容的基础上或增或减具体的指标,权衡不同供应商的优势,做出最优选择。

二、本地化服务供应商的管理策略

寻找到合适的本地化服务供应商是一个良好开端,但要想保证合作顺利,跨国公司应在管理供应商方面给予更多关注。本地化外包服务的质量参差不齐常为跨国公司诟病,导致这种现象的原因有很多。例如,项目实施进程中缺乏跟踪评估,质量监管不到位,项目管理混乱等。诚然本地化服务供应商有责任去不断加强项目管理,提高业务水平,但是从跨国公司的角度而言,供应商在某种程度上已经演变成了它的虚拟语言服务部门,所以跨国公司也应采取措施加强对服务供应商的管理,促进整体局势的良好发展(王传英、崔启亮201077)。

跨国公司应该对供应商进行完整的生命周期管理,从筛选、评估、签署合作协议,到评估合作状况,维持、加强或者取消合作关系。在此过程中,跨国公司可以采取四项管理策略:

(一)对供应商进行持续评估

在如何筛选供应商部分提到了评估,事实上本地化项目开始后还需要继续对供应商进行管理评估。有些企业在挑选供应商时投入相当多的精力,然而一旦确定了合作关系,就完全把项目的命运交付供应商,没有做到对供应商的持续评估,给未来的项目质量埋下隐患。项目开始前的选择评估和项目进行中的管理评估,二者目标不同,前者是为了本地化任务的顺利开展设立一个良好开端,而后者则是修正和指引任务前进的方向,是对供应商的动态考核,皆不可掉以轻心。

在不同的阶段对本地化服务供应商的评估标准应合理、全面、公开,同时保持不同的侧重。筛选供应商阶段的评估主要以成本、语言和技术水平、合作能力、经验、财务状况、发展战略、人员流动性等长期因素为评估指标;管理供应商阶段主要关注项目的进度、质量、预算执行和合同履行情况。通常管理供应商时,依据评估频率,可采取项目评估、年度评估或季度评估。以项目评估为例,跨国公司和供应商双方的项目经理应当定期交流,跟踪项目进展;跨国公司应要求供应商定期汇报项目质量状况,在项目中期批量提交本地化任务成果,以便有效监控项目质量。

(二)激励供应商

跨国公司应当建立完善的激励机制,以充分调动本地化服务供应商的积极性,改善产品质量、降低生产成本、扩大合作效益,为双方开展长期合作打下基础。完善的激励机制应该既包括物质激励,如奖金激励,又包括非物质激励,如声誉激励。

在物质激励方面,跨国公司可以采取奖惩并行措施。通常合作双方签订的合同中已清楚地注明如果供应商的本地化服务质量达不到客户的预期将会有何后果,但对于供应商提供超出预期的优质服务却不做任何奖励说明。这种做法将会导致供应商为了节约资源、减少成本,仅仅追求提供及格而不是优秀的服务,不利于跨国公司提升产品质量。跨国公司应当做出相应改进,比如通过给予一定额度的奖金来鼓励供应商改善服务质量。

非物质激励方面,声誉激励是一种非常有效的策略。为数众多的本地化服务供应商是中小企业,对自己的品牌和口碑非常看重,这是它们获取生存空间的重要手段。因此,跨国公司应建立声誉评级机制,对供应商提供的本地化服务进行评级,并对外传播声誉信息(秦全德、李丽2010177)。理想的评级有助于供应商在日后承接外包服务时提升议价能力,因而声誉评级机制将构成激励。建立动态的本地化服务供应商采购名录也是一种非物质激励手段,只有名录上的供应商才有机会参与跨国公司的本地化外包业务竞标。

(三)与供应商有效沟通

高效的沟通交流机制有助于增强合作伙伴之间的互相信任,推动项目运作,及时发现和解决问题。跨国公司和本地化服务供应商双方应各自指派唯一的项目经理,负责项目有关的所有联系,即点对点联系。跨国公司应该在如下方面给予额外关注,促进同供应商的有效沟通。

磨刀不误砍柴工,项目开始前双方应就制定服务质量标准进行充分沟通,明确彼此的期望,对任务目标达成一致意见,避免揣测对方理应知晓什么信息。跨国公司既是供应商的客户,也是它的合作伙伴,应积极为供应商顺利开展工作提供支持,例如,保证发送给供应商的原始文档或软件语言规范,为供应商的本地化项目组提供培训等。做好这些前期准备工作可以带来事半功倍的效果。

大型的本地化项目周期很长,工作难度大,通常是多个语言版本同时发布,保证项目进行中的高效沟通尤其重要。跨国公司应充分利用信息共享平台,使项目组工作人员及时获得更新的文件,项目经理也能及时追踪项目进度,监控质量。此外,问题反馈机制需要跨国公司的积极配合,有时供应商的工作人员需要确认某些信息却得不到客户的及时反馈,影响了项目的顺利进行。

(四)培养从外部供应商到商务合作伙伴的关系

与专业的本地化服务供应商保持长期稳定的合作,有利于双方各自的商业利益。跨国公司与本地化服务供应商之间的关系已经不再局限于简单的服务与被服务关系,过去供应商更多以局外人角色参与项目,承担常规的本地化任务,而如今从本地化项目测试的设计、规划到执行,跨国公司与供应商之间的合作更加全面深入,供应商甚至前往客户公司提供现场服务,以克服空间和时间的障碍,极大地促进了双方伙伴关系的发展。专业并且值得信赖的供应商是本地化项目能够顺利进行的关键因素,跨国公司应当以中长期发展的目光来衡量同供应商之间的关系,使注意力从具体的本地化项目层面提高到商务合作层面(Papaioannou200427)。

三、实践经验与教训

我国企业在“走出去”的过程中需要选择本地化服务供应商,以实现产品的全球化和本地化。但是,由于我国企业“走出去”的数量还不太多,对本地化供应商的选择和管理经验相对不足。一些企业初次筛选本地化服务供应商时由于缺乏经验,很容易陷入误区。例如,他们考察供应商的手段单一,仅仅通过一份调查问卷、一次试译、一份较低的报价,以及供应商自己所宣称的本地化成功案例,就草率评判。殊不知,一些实力欠佳的小公司为了揽下大单,会千方百计给客户呈现一份优质的本地化样例,但项目真正开始之后就力不从心,无法如约履行合同。

在中国翻译协会编写本地化服务供应商选择规范过程中,多家本地化服务公司的负责人都认为跨国公司选择本地化服务供应商应该遵循合理的流程,一次免费试译远远不能帮助跨国公司筛选出合适的本地化服务供应商,如果没有完善客观的评估体系,跨国企业很难把握供应商真实的服务能力。另外,沟通不畅是导致大部分本地化任务失败的原因之一。例如,项目开始前跨国公司没有准确传达自己的期望,导致供应商误解客户需求;在项目进行中,双方之间的交流机制效率低,信息共享和问题反馈不及时,导致项目经理无法抓住最佳时机重新规划项目、配置资源以及预测项目风险

软件本地化是本地化业务中最早形成的、具有典型性的业务类别(崔启亮,201320)。西方发达国家的跨国软件企业在寻求本地化服务供应商时考虑因素更为完善,有值得中国企业学习借鉴之处。例如,在产品开发之前充分分析成本和资源,预测将来开发过程的哪些环节需要外包,以便做好预算,控制成本;建立本地化服务供应商的资源库,以便邀请合适的供应商参与本地化业务外包的竞标,有利于以较低的价格获得优质的服务。当然对于小型项目,综合考虑到时间、效率、成本等,在已有值得信赖且能胜任的本地化服务供应商的情况下不必招标。

针对具体项目设计本地化服务采购战略,采购范围不局限于公司,也可以是团队或个人。应根据战略安排选择多语言供应商(MLV)、区域语言供应商(RLV)、单语言供应商(SLV)或自由译者(freelancer)。

总之,选择本地化服务供应商应依靠科学的评估体系和完善的筛选流程,片面追求低成本、快进度只会得不偿失。选择了供应商只是成功的一半,要实现紧密的商务合作伙伴关系还需要双方加强沟通、协力合作,才能优势互补,实现各自的商业目标。

四、结论

随着我国一带一路国家发展战略的实施,越来越多的中国企业将“走出去”,这将带来巨大的本地化需求,需要选择专业的本地化服务供应商。优秀的本地化服务供应商可帮助跨国公司降低成本、增加收益,而劣质的本地化服务则影响产品在目标市场的销售,造成经济损失,损害公司品牌形象。跨国公司在选择和管理本地化服务供应商方面,应注意采取合适的策略,制定全面的评估体系,同时根据自身需求设立具体的评估指标,以寻找理想的合作伙伴。长久和谐的合作关系需要经营,双方应该以利益共享、风险共担为理念,努力从初期的供给和服务的关系,演变为彼此信赖的商务合作伙伴关系,才能实现利益最大化和持久化。  

参考文献 

[1]崔启亮.中国本地化行业二十年(1993—2012[J].上海翻译,2013(2)20-24.

[2]秦全德李丽.中小企业IT外包的风险控制:基于外包商管理的视角[J].科技管理研究, 2010(21)176-178.

[3]王传英崔启亮.本地化行业发展对职业翻译训练及执业认证的要求[J].中国翻译, 2010(4)76-79.

[4]王倩.RSLogix5000软件本地化项目管理案例研究[D].大连:大连理工大学,2013.

[5]中国翻译协会.本地化服务供应商选择规范[S].北京:中国翻译协会,2014.

[6]DEPALMA D A, BENINATTO R. How to Avoid Getting Lost in Translation[M]. Cambridge: Common Sense Advisory, 2003.

[7]PAPAIOANNOU J. Outsourcing: Where to draw the line? [M]. St. Petersburg: Bentley Systems Inc, 2004.